62 / 78
62
som en stödjande funktion som ibland beskrivs som organiserad som
en separat enhet, utan direkt och daglig kontakt med handläggnings-
verksamheten. Controllern tillhandahåller i denna nya roll rådgivning
och erbjuder coachning kring information om Försäkringskassans
verksamhet när andra grupper efterfrågar detta. Controllerns roll blir
således att understödja sina operativa enheter och därtill agera som
coacher som hjälper dels team i deras arbete med de försäkrade, dels
lokala och regionala ledningsgrupper. Stödet som controllers kan
ge är fortfarande begränsat till framför allt ett produktionsperspektiv
då de anses sakna relevant information om det som den nya styr-
ningen fokuserar på, nämligen de försäkrade. Viss information om
de försäkrade (eller kunderna som Försäkringskassan kallar dem)
finns visserligen tillgänglig genom till exempel centralt genom-
förda kundundersökningar och annat insamlat material om bland
annat handläggningstider och tillgänglighet i kundtjänst. De centralt
genomförda kundundersökningarna sägs dock ofta vara baserade
på inaktuell information eftersom de endast görs ett par gånger per
år. Den typen av insamlad information beskrivs också som alltför
generell till sin karaktär, det vill säga informationen kan inte brytas
ned till lokal nivå eller teamnivå, och den anses därför inte bidra till
den operativa styrningen. De kundundersökningar som ibland görs på
eget initiativ på operativ nivå av team och lokala kontor, till exempel
i form av A3-underlag och fokusgrupper, uppfattas av controllers som
att de har alltför stora brister – populationen är ofta liten och generali-
serbarheten blir därför starkt begränsad. Sammantaget gör detta att
controllers dels har distanserats från det dagliga ledningsarbetet som
de tidigare var del av och de tillskrivs en mer specialiserad coachroll,
dels att de i denna nya roll inte kan ge tydliga råd med hänvisning till
produktionsrelaterade siffror eftersom dessa inte längre anses täcka
samtliga relevanta aspekter för styrningen.
I det empiriska materialet framkommer åsikter av denna typ flera
gånger, det vill säga att underlag som har samlats in av teamen eller
de lokala kontoren har brister. Däremot framkommer det inte i inter-
vjuerna att det sker någon tydlig återkoppling kring dessa brister.
Berörda controllers auktoritet, när det gäller att identifiera och defini-
era problem och föreslå lösningar inför beslutsfattande, försvagas
därmed i jämförelse med tiden före förändringsarbetet.
Deras tidigare starka auktoritet och makt har också försvagats. När
kvantitativa mål har ersatts med förslag på mer generella och flexibla
kvalitativa dito, förlorar controllers, åtminstone delvis, sin tidigare