58 / 78
58
som så tydligt fokuserar på de negativa konsekvenser som de senaste
årens starka New Public Management-influerade styrning i myndig-
heten har ansetts resultera i. En central ambition i denna styrnings-
förändring är och har varit att minska såväl detaljstyrningen som den
långtgående sifferstyrningen. I detta sammanhang har man också lyft
fram att controllers roll som ett resultat av tidigare styrning utvecklats
negativt och att den är i behov av förändring. Den fråga som rappor-
ten syftar till att besvara formulerades i inledningen så här:
På vilket
sätt har controllers arbete och roll påverkats under förändrings-
arbetets första två år?
5.1
Fas 1 – förstärkt auktoritet genom skiftet
från bean counter till affärspartner
Analysen av det empiriska materialet visar att controllerrollen är
under förändring i Försäkringskassan. Två förändringsfaser kan
identifieras. Den första fasen inträffade förvisso i huvudsak före
den studerade perioden, men var ändå närvarande i det empiriska
materialet vilket gör att det är relevant att inkludera den i analysen
av controllerrollen. Denna fas sammanföll tidsmässigt med en New
Public Management-inspirerad styrning där bland annat mätning
och sifferstyrning fick en allt större roll.
105
Genom denna fokusering
utvecklades och stärktes controllerns roll, från
bean counter
till en
mer central roll i styrningen, det som i tidigare forskning kallas
affärspartner.
106
Denna utveckling har också bekräftats av forskare
som specifikt har studerat Försäkringskassan
107
och diskuterat att
controllers på operativ nivå visserligen inte har agerat som formella
beslutsfattare, men samtidigt ofta har deltagit som medlemmar i
ledningsgrupper på olika nivåer, inte minst på lokal och regional nivå.
Även om controllers alltså formellt inte har tagit några egna beslut
om en verksamhets styrning, har de ofta, åtminstone indirekt, deltagit
i beslutsfattandet. Det är denna grupp som tar fram beslutsunderlag
till, och sätter ramarna för, ledningsbeslut och på så sätt, om än in-
direkt, har stor påverkan och makt i beslutsprocesser. Det gör rollen
affärspartner till en passande beskrivning, åtminstone före introduk-
tionen av den ”gemensamma resan”. Denna utveckling förklaras
genom den inom New Public Management starka fokuseringen på
105
Andersson (2012), Holmgren Caicedo m.fl. (2014b).
106
Granlund och Lukka (1998).
107
Paulsson (2012).