64 / 78
64
först utföra controllerlika (både
bean counter
och affärspartner)
uppgifter för att tillämpa ständiga förbättringar. A3-verktyget är
ett exempel på hur teamen tillägnat sig controllerns funktion. A3
fungerar som ett verktyg för att beskriva ett problem i verksamheten,
men för att göra det måste teamen ha kontroll över den aktuella,
operativa verksamheten och genom egna mätningar och undersök-
ningar förvissa sig om att det som utpekas som ett problem verkligen
är det, vad som kan tänkas ha orsakat det, samt genom mätningar visa
att den föreslagna åtgärden har effekt. Teamen behöver med andra
ord utföra ett controllerlikt arbete innan controllern kan bli ombedd
att utföra ytterligare controllerfunktioner, fast i större omfattning.
Med inspiration från Paulssons
112
beskrivning av de alternativa orga-
nisationsmodellerna kan organisationen av styrningen i Försäkrings-
kassan under den studerade perioden beskrivas enligt figuren nedan.
Figur 2.
Organisationen av Försäkringskassans controllerfunktion
Genom de streckade linjerna visar figuren att distansen mellan
controllers på operativ nivå och linjeorganisationen har ökat. Detta
har skett genom att controllers inte längre, eller i mer begränsad
omfattning, ingår i regionala och lokala ledningsgrupper. I den
nya rollen har controllern begränsats till att vara en stödjande och
rådgivande handledare med syftet att hjälpa sina kunder – det vill
säga regionala och lokala ledningar samt i viss mån även team – till
reflektion och att hitta egna lösningar.
Delar av gruppen specialister beskrivs ha ökat sin direktkontakt med
både ledningen och de olika teamen som ingår i enheten, en kontakt
de till viss del har haft även tidigare, och de förefaller i dessa fall
112
Paulsson (2012).
GD
Linjechef
Controller
Chefscontroller
Team
Specialist