69 / 134
69
6
Ett effektivt Försäkringskassan för
kunden, 2012-2015
År 2012 var det återigen dags för förändring. Enligt Försäkringskassan var
ökat förtroende drivkraften i förändringsarbetet och fokus låg på kunden.
Styrningen inom Försäkringskassan har av tidigare forskning beskrivits som
centraliserad, detaljstyrd, hierarkisk och mät- och sifferorienterad. Fokus
beskrivs också framförallt ha legat på den interna effektiviteten.
269
Att styr-
ningen återigen förändrades beskrivs vara ett svar på den kritik som riktats
mot New Public Management-inspirerade styrsätt där verksamheter utvär-
derats och styrts genom siffer- och detaljstyrning samt mätningar och
analyser.
270
Förändringsarbetet i Försäkringskassan beskrivs också ha
intensifierats i samband med Dan Eliassons tillträde som generaldirektör.
Bland annat gjordes flera nyanställningar på hög strategisk nivå och många
av de nyrekryterade hade en bakgrund inom privat sektor vilket beskrivs
ha påverkat förändringsarbetet genom exempelvis införandet av Lean.
271
Lean presenteras som ett verktyg för förändringsprocessen och beskrivs
ha handlat om såväl en kulturresa, som en ideologi och en verktygslåda.
272
Ytterligare exempel på påverkan i förändringsarbetet som ISF uppmärk-
sammat är införandet av ett teambaserat arbetssätt samt mindre detalj-
och sifferstyrning än tidigare.
273
Handläggarna organiserades i självstän-
diga grupper, team, vilket syftade till att ge dem större frihet genom att
de kunde genomföra egna mätningar och analyser samt fördela, planera
och utvärdera sitt arbete själva.
274
Myndigheten genomförde också stora
utbildningsinsatser i form av utbildningsprogram i såväl Lean som team-
baserade arbetssätt. Det byråkratiska och auktoritära språket skulle också
bytas ut till förmån för ett mjukare och personligare språk. Kvalitativa
målformuleringar ersatte kvantitativa mål och istället för att prata om
mått talades det i flera fall istället om indikatorer för förändring eller mål-
uppfyllelse.
275
I rapporten från ISF beskrivs att ambitionen med dessa
förändringar delvis var att minska sifferstyrningen i verksamheten. Om
så också skedde är osäkert eftersom exempelvis antalet attitydmätningar
ökade och teamen började med egna mätningar.
276
269
ISF (2015), Rapport, s.16.
270
ISF (2015), Rapport, s. 20.
271
ISF (2015), Rapport, s. 15.
272
ISF (2015), Rapport, s. 35.
273
ISF (2015), Rapport, s. 15.
274
ISF (2015), Rapport, s. 54.
275
ISF (2015), Rapport, s. 36-37.
276
ISF (2015), Rapport, s. 67.